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我国家电连锁企业非理性扩张分析

发布时间:2019-11-24 05:16:13

我国家电连锁企业非理性扩张分析

我国家电连锁是百货业在由国营转向民营的 真空 阶段中产生的特殊的专业零售业态。随着民营资本的异军突起、国外资本的不断涌入、国有资本的转换,我国的家电连锁企业已经走人急速扩张时期。透过国美近两年平均每30个小时开一家店的速度、2004年6月,国美电器在香港成功上市这些现象,我们看到了我国家电连锁的扩张空间已从一级市场发展到二、三级市场;扩张的方式已从单一型转向多样化;扩张的范围已从商品市场走向资本市场。家电连锁企业是在资本增值的内在驱动与外部市场竞争压力的双重作用下,在企业竞争关系的变化中走向扩张的。 毋庸质疑,扩张增强了家电连锁企业的实力,便于发挥它的规模优势、专业化优势、价格优势、服务优势和产品品类优势。但是,家电连锁企业在高速扩张中已偏离理性,主要问题有:缺少战略管理人才,使得企业经营管理能力、供应链管理能力不强;缺乏共融共生的良性发展环境,以牺牲信用为代价,选择短视的运作模式和非规范的竞合关系;缺少核心竞争力。在通过借贷、厂家帐期、上市圈钱扩张的过程中,重络规模,轻单店质量;重商品价格,轻管理服务;重宣传造势,轻文化建设和风险防范。 企业发展不能只是凭借外延式的高投入扩张,更重要的是要推动内涵式的集约式发展。企业成长并非仅仅是企业体的做大,关键在于企业体的做强。如果不认真思考家电连锁企业如何才能真正做大做强,如果家电连锁企业不能有效避免、克服扩张中的种种问题、矛盾和危机,就会在扩张中丢失未来。正如有学者说: 如果在企业管理、企业文化、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制等问题上没有一个科学合理的整合,那么国美电器的过快扩张,不仅不能给国美电器带来辉煌,相反会急剧加速国美电器的死亡 。 一、家电连锁企业非理性扩张原因 (一)急功近利,忽视企业成长规律 我国家电连锁企业已经经历了三个发展阶段,即单类电器经营阶段、综合家电卖场崛起和家电连锁模式飞速发展阶段、家电连锁在资本层面多方位融资阶段。为了在外资进入前的 真空时期 ,利用最小竞争阻力缔造国内的家电连锁王国,家电连锁零售巨头们采取了太多急功近利的举措。 比如,2005年以来家电连锁非理性的开店潮已经暴露出其管理的粗放和急切做大的心态,做大拥有话语权后争取上市再融资、再扩张,反映出家电连锁企业已经陷于资本、资金操作的怪圈。扩张是每一个企业永远的梦想,在经历了第一次创业的成功后,许多企业变得盲目自信甚至是自负,往往经受不住眼前利益的诱惑,匆忙拍板,随意决策,扩张战略的制定缺乏长远性、科学性。企业跟着感觉走或者更确切一点说,是跟着利润走,什么赚钱干什么。这显然是忽视企业成长规律,缺乏长远战略规划的表现。 哈佛大学教授拉瑞 葛雷纳(ha即E.Creiner)提出的五阶段模型(图1)让我们看到了企业成长的方法和成长过程中的危机,五阶段模型告诫成长中的家电连锁企业,要遵循企业成本规律:随着企业规模的扩大,企业的成长过程呈现出有利于成长的健康态势;但推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍(道理很简单,企业家的创新精神与企业的 职业化经营 ,也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然的,实际上往往是冲突与交融并存)。 因此,能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。 (二)连锁资源在一定程度上的垄断,令企业忽视增长的力量是持续竞争优势 随着中国经济的不断发展;家电产品的不断细分,家电行业流通渠道在不断地演变着,中国家电业连锁与非连锁业态交替发展,家电制造业和流通业博奕不断。现在能看到家电制造业和流通业的博奕结果是 渠道霸权 ,即商家掌握了越来越大的话语权,流通商凭借这种霸权向制造商采取强硬立场。 渠道霸权 的产生根源是家电业的不规范竞争(尤其在销售与渠道逐步分离的大环境下,家电制造商更多地需要依赖大型的渠道商以消化自身产品的 吞吐量 )和缺少优质的渠道商,而连锁渠道一旦成为行业的短缺资源,自然使得连锁资源形成了一定程度的垄断。 家电连锁资源成为行业的短缺资源,便无法避免恶意占款、流通腐败等现象的出现。由于向众多供货商收取各种名目的费用、用占款置地产、玩新资本游戏远比赚取差价来得快、来得多,家电连锁商便甩掉产品进销差价的主营业务,不再以赚取进销差价作为主要利润来源,而靠衍生的物业与金融业务来谋取暴利。此时,家电连锁商自然不会将精力全部投入企业的服务创新、管理创新和连锁升级上,当然就会忽视真正意义上的连锁企业建设,忽视规模扩张过程中量与质的有机统一,忽视降低成本物流等领域工作的实质性开展,忽视供应链的建设。 全球500多家企业持续增长的经验告诉我们:创业时期的成功靠的是企业家独到的思路、策略;高速增长的成功靠的是独特的战略实施能力;持续发展的关键因素是制度规范与独特的成长文化。家电连锁在扩张中,如果只注重比较竞争优势(体现为一系列看得见、摸得着的外在资源,如设备、技术,规模甚至品牌,比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润获得的规模性低价),忽视非持续竞争优势(体现为企业内部创造这些核心优势的能力,组织内部的集体学习能力,体现为部门之间的系统性配合能力),要实现成功的高速增长是不可能的。因为,比较竞争优势战略是源于对机会与变化的把握,而持续竞争优势则要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。 二、如何克服家电连锁企业扩张中的种种问题 (一)正视企业成长规律,选择合理的定位。 从拉瑞 葛雷纳的五阶段模型可以看出,企业有自己的寿命周期,从投入期开始,经历成长期,到达成熟期,最终走向衰败期。所处的生命阶段不同,企业宜采取的战略也应不同。 企业在创业阶段和生存阶段一般是不宜采取扩张战略的,而在成长阶段则要避免扩张过程的控制危机、程序危机和其它可能的危机。要根据企业的实际情况,选择科学的企业发展战略。可以选择通过培养企业的核心竞争力,发展具有独特竞争优势的产品和服务,整合企业资源,形成企业的核心专长,等待扩张时机的到来。 如北京大中、江苏五星将主要精力放在区域市场上,已在发展领域上有明确的企业定位。也可以选择通过采用虚拟扩张、联合竞争、实现企业的扩张。 而企业选择合理的定位,一定要依赖有企业战略观念的企业家。从整体而言,我国的企业家队伍仍大大滞后于我国家电连锁企业扩张的需要,特别是缺乏能够领导企业保持企业稳定和持续扩张的优秀企业家。所以,企业要利用企业体系化管理、团队协作弥补高层管理人员的不足和能力的欠缺。 (二)注重持续竞争优势,实现连锁战略升级 沃尔玛的成功来自正确的战略定位 天天低价 ,但沃尔玛却不是凭 天天低价 持续的。沃尔玛的持续来自公司的制度、程序与文化,持续的原因在于其核心竞争力 出色的后勤物流配送(存货补充)能力、吸引客户忠诚的经营能力,以及将这一能力作为公司竞争战略核心的远见。 我国的家电连锁要建立自己的持续竞争优势,必须走 以顾客为中心 的内在能力强大之路,而不是靠规模压价,不能走以产品或 自我 为中心的外在资源优势的道路。在实现连锁战略升级的过程中,必须从企业文化、管理、服务等方面人手: 1.结合自身扩张的需要,加强企业文化建设 要以人为本,将企业核心价值观融入员工的绩效之中。结合自身情况,创造特色文化,通过员工群策群力不断创新,让企业文化产生强大的向心力,成为企业商业竞争中的利器。 2.提高经营管理水平,加大监管力度 首先应尽快引进先进的软件系统,并根据企业的发展变化不断更新系统,提高系统效率。还要与厂家共享系统资源,谋求多方面合作。要关注员工发展,健全管理人员的各种利益奖惩机制;加强监管力度,积极与竞争对手合作。 3.提高物流服务水平,建设现代化物流配套体系 要完善物流配送体系,提高物流配送效率,加强电子商务建设,向供应链要效益;要提高物流服务水平,降低物流成本;要提高服务质量,利用地区和季节差异、利用产品销售差异,合理调配售后服务人员,并推出增值服务,引进CRM系统。 4.优化供应链建设,努力与厂家实现双赢共生 中国家电连锁企业必须学会向精细化管理要效益、向市场要利润。在赢得消费者的同时也赢得厂家的支持,使整个流通链条保持生态平衡。 (作者:郑州航空工业管理学院物资经贸系 金真)

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